PERTENGAHAN Agustus lalu, saya bersama kolega se-kantor ditugaskan untuk melakukan monitoring dan evaluasi mahasiswa yang tengah menjalani praktikum lapangan di salah satu kabupaten dataran tinggi Jawa Tengah.

Kami yang berangkat pada hari kerja, bukan karena pilihan, melainkan keterpaksaan. Hal ini karena rencana semula pada long weekend batal terealisasi. Di mana seluruh moda transportasi—kereta, bus, hingga mobil travel—serta hotel dan homestay di kawasan itu sudah penuh dipesan jauh-jauh hari oleh wisatawan yang ingin menikmati keindahan dan pengalaman di sana.

Sesuai petunjuk teknis penugasan, kami diminta menggali pandangan para pemangku kepentingan tempat mahasiswa melaksanakan kegiatan. Karena berada di sebuah kawasan yang juga merupakan destinasi wisata, suasana praktikum agak berbeda ketimbang di daerah perkotaan yang padat penduduk, misalnya. Selain suasana yang sejuk cenderung dingin, model relasi masyarakat pertanian yang cenderung guyub dan ramah, cukup membantu kegiatan-kegiatan mahasiswa di sana.

Dalam diskusi yang berlangsung cair dan terbuka dengan para pemangku kepentingan itu, saya sengaja menyelipkan satu pertanyaan kepada kepala desa setempat—meski tak berkaitan langsung dengan topik utama—soal Koperasi Desa Merah Putih (KDMP).

Kepala Desa menjawab, bahwa KDMP sudah ada dan belum beroperasi. Ketiadaan manager serta beragam perangkat lain, menjadikan beroperasinya KDMP masih menunggu waktu.

Kemudian saya bertanya kembali mengenai rencana dan program di KDMP apakah berkaitan dengan konteks lokal yang begitu lekat dengan aktivitas pariwisata? Lagi-lagi jawabannya masih normatif, di mana KDMP akan berkegiatan sesuai arahan pusat. 

Struktur yang Kuat, Partisipasi yang Timpang

Seperti telah berulang kali saya sampaikan di berbagai kesempatan, KDMP memang lahir dengan pendekatan yang cukup struktural. Dalam banyak hal, pendekatan ini positif. Dengan pendekatan ini KDMP bisa menetapkan standar kualitas pengelolaan yang jelas, terukur, govenance, dan berkelanjutan. Semua kriteria ini penting mengingat tata kelola organisasi berbasis dana APBN rawan menjadi sasaran empuk berbagai kepentingan bila kapasitas pengelolanya tidak memadai.

Namun, ada satu catatan yang perlu diajukan secara kritis. Strukturasi yang kuat ini tampaknya belum diimbangi dengan optimalisasi aktivitas dan partisipasi masyarakat dalam menggarap potensi lokal.

Kasus yang saya temui di lokasi monev menjadi contoh nyata—sebuah kawasan wisata yang begitu padat saat long weekend, namun KDMP setempat nyaris tak bergerak mengambil peran di sektor tersebut. Mengapa?

Bukan Mengambil Alih, Melainkan Melengkapi

Penting untuk dipertegas sejak awal bahwa perspektif ini tidak sedang mengusulkan agar KDMP menjadikan pariwisata sebagai lini bisnis utamanya, apalagi sampai masuk ke ranah yang telah lama digarap oleh pelaku usaha mikro dan ultra-mikro.

Baca Juga: KDMP untuk Pembangunan Ekonomi Pariwisata Desa

Justru sebaliknya—di kawasan-kawasan padat wisata, baik di dataran tinggi maupun pesisir, hal pertama yang harus dijaga adalah agar KDMP tidak memerankan diri sebagai pesaing usaha kecil yang sudah eksis. Jika pun ingin terlibat di level tersebut, perannya bukan pada aspek pemasaran, melainkan fasilitasi pembiayaan, penguatan SDM wisata berbasis masyarakat dan, mungkin, promosi.

Lalu, di mana ruang KDMP?

Ambil contoh kawasan yang sudah terbiasa mengelola homestay berbasis rumah warga. Model hospitality semacam ini sebenarnya tidak selalu memerlukan satu rumah utuh yang disewakan penuh.

Namun di beberapa pedesaan, kebutuhan seperti itu sulit dipenuhi. Maka dari itu, KDMP mengatur jika ada rumah besar dengan beberapa kamar kosong, pemiliknya bisa mengalokasikan satu atau dua kamar sebagai penginapan wisatawan.